Błędy w mapowaniu danych ESG – czego unikać przy wdrażaniu RACI?

Nawet najlepiej zaprojektowany model odpowiedzialności może się nie udać, jeśli popełnisz podstawowe błędy wdrożeniowe. Mapowanie danych ESG to projekt przekrojowy, który angażuje wiele działów i wymaga zmiany nawyków organizacyjnych. W praktyce większość problemów nie wynika z samej metodologii RACI, ale ze sposobu jej wprowadzania i utrzymywania. Firmy, które unikają typowych pułapek, osiągają stabilny proces raportowania w ciągu 3–4 miesięcy. Te, które wpadają w nie, mogą tracić rok lub więcej na poprawki i renegocjacje odpowiedzialności.

Z badań wynika, że ponad 60% organizacji doświadcza poważnych trudności w pierwszych 6 miesiącach wdrażania modelu RACI w procesach ESG. Najczęstsze przyczyny to przeciążenie jednego działu, brak spójnych definicji wskaźników oraz brak regularnej aktualizacji. W tym artykule poznasz najważniejsze błędy i praktyczne sposoby ich unikania.

Przeciążanie jednego działu lub osoby

To najbardziej powszechny błąd. Organizacje często zakładają nowy dział ESG lub wyznaczają jedną osobę jako „właściciela wszystkiego, co związane z raportowaniem niefinansowym”. W efekcie przy większości wskaźników ta sama osoba jest jednocześnie oznaczona jako R (odpowiedzialna za wykonanie) i A (rozliczana za wynik). To prosta droga do wypalenia zawodowego i dramatycznego spadku jakości danych.

Wyobraź sobie sytuację: specjalista ds. ESG ma samodzielnie zbierać dane o emisjach z pięciu zakładów, rotacji pracowników z HR, wypadkach z BHP, zużyciu wody z produkcji i jednocześnie koordynować audyt zewnętrzny. To po prostu niemożliwe do udźwignięcia przez jedną osobę przy zachowaniu wysokiej jakości.

Przeciwdziałanie temu problemowi wymaga przemyślanej struktury organizacyjnej oraz jasno określonych ról i odpowiedzialności. Warto wprowadzić zasadę rozdzielenia funkcji: osoby odpowiedzialne za gromadzenie danych powinny być różne od tych, które je weryfikują i raportują. Szkolenie ESG w praktyce może pomóc zespołom w lepszym zrozumieniu, jak efektywnie współpracować i dzielić zadania, aby uniknąć przeciążenia oraz zapewnić rzetelność i spójność raportów. Dzięki temu organizacja zyskuje nie tylko na jakości danych, ale także na zaangażowaniu pracowników i trwałości działań ESG.

Jak tego uniknąć?

Rozdziel role R i A między różne poziomy organizacji. Osoby w roli R powinny być jak najbliżej źródła danych – to specjalista produkcyjny powinien mierzyć zużycie energii w zakładzie, a nie centralny zespół ESG z Warszawy. Zespołowi ESG zostaw rolę koordynacji, weryfikacji spójności danych i raportowania – nie ręcznego zbierania każdej liczby.

Dobrym rozwiązaniem jest także jasne ustalenie, że rola A należy do menedżerów liniowych (dyrektor operacyjny, dyrektor HR, dyrektor finansowy), a nie do specjalistów ESG. To zwiększa wagę danych niefinansowych w organizacji i zmusza kadry menedżerskie do faktycznego zaangażowania w proces.

Brak spójnych definicji wskaźników ESG

Drugi klasyczny błąd to rozpoczęcie mapowania danych ESG bez wcześniejszego uzgodnienia, co tak naprawdę mierzymy. Jeśli każdy zakład inaczej rozumie pojęcie „pracownik” (czy liczymy tylko etatowych, czy także tymczasowych?), „wypadek” (czy uwzględniamy incydenty bez absencji?) czy „zużycie energii” (czy liczymy tylko zakupioną, czy też własną produkcję?), to nawet perfekcyjna tabela RACI nie zapewni porównywalności danych.

W jednej z firm produkcyjnych trzy zakłady przez dwa lata raportowały emisje CO₂ według trzech różnych metodologii. Dopiero audyt zewnętrzny ujawnił, że dane są wzajemnie nieporównywalne i nie można ich agregować do raportu grupowego. Firma musiała przeliczyć wszystko od nowa, tracąc miesiące pracy i zaufanie inwestorów.

Jak stworzyć solidne definicje wskaźników?

Przed mapowaniem danych ESG przygotuj „mini-słownik” dla każdego wskaźnika. Powinien zawierać:

• definicję wskaźnika w 1–2 zdaniach (np. „emisje bezpośrednie CO₂ ze spalania paliw kopalnych w zakładach produkcyjnych Grupy”),
• jednostkę miary (tony CO₂e, kWh, liczba osób),
• zakres geograficzny i organizacyjny (które spółki, które lokalizacje),
• metodologię obliczeń (np. zgodnie z GHG Protocol),
• źródło danych (system, formularz, pomiar),
• odpowiedzialnego za aktualizację definicji (najczęściej rola A w RACI).

Firmy, które inwestują choćby 2–3 dni na doprecyzowanie definicji przed rozpoczęciem mapowania, później oszczędzają dziesiątki godzin na wyjaśnianiu nieporozumień i korektach danych. Warto też skorzystać z profesjonalnych szkoleń – skillspring.com.pl regularnie prowadzi warsztaty poświęcone standardom raportowania i definiowaniu wskaźników ESG zgodnie z CSRD i ESRS.

Brak konsultacji z zespołami operacyjnymi

Trzeci poważny błąd to wdrażanie modelu RACI „z góry”, bez konsultacji z ludźmi, którzy faktycznie będą wprowadzać dane. Zarząd lub dział ESG projektuje piękną macierz odpowiedzialności, wysyła ją mailem do organizacji i… spotyka się z cichym oporem lub ignorancją.

Dlaczego? Bo ludzie nie lubią, gdy ktoś z zewnątrz przypisuje im nowe obowiązki bez pytania o zdanie. Specjalista z zakładu może mieć słuszne zastrzeżenia: „nie mam dostępu do tego systemu”, „te dane są u dostawcy, nie u mnie” albo „ten termin jest nierealistyczny, bo nasze zamknięcie miesiąca trwa do 15. dnia”.

Co zrobić inaczej?

Przygotuj wstępny projekt macierzy RACI, ale traktuj go jako punkt wyjścia do rozmowy, a nie gotowy dokument. Przeprowadź krótkie warsztaty z przedstawicielami wszystkich kluczowych działów. Pozwól im zgłaszać wątpliwości, proponować zmiany i negocjować terminy. To zajmie dodatkowe 1–2 tygodnie, ale dramatycznie zwiększy akceptację i zaangażowanie.

Doświadczenie pokazuje, że organizacje, które pomijają etap konsultacji, doświadczają nawet 65% wskaźnika odrzucenia nowego modelu w ciągu pierwszych trzech miesięcy. Z kolei te, które poświęcają czas na warsztat z zespołami, osiągają poziom akceptacji powyżej 85%.

Brak regularnej aktualizacji modelu RACI

Czwarty błąd to potraktowanie macierzy RACI jako jednorazowego projektu. Tworzysz dokument, wdrażasz go i… zapominasz na rok. Tymczasem organizacja żyje – następują zmiany w strukturze, ludzie odchodzą, pojawiają się nowe systemy IT, zmieniają się wymogi regulacyjne. Jeśli nie aktualizujesz modelu RACI, szybko przestaje on odzwierciedlać rzeczywistość.

Typowa sytuacja: osoba przypisana jako A dla emisji Scope 1 przeszła na inne stanowisko pół roku temu, ale nikt nie zaktualizował macierzy. W rezultacie dane „wiszą w powietrzu” i nikt nie czuje się za nie odpowiedzialny. Albo: firma wdrożyła nowy system ERP, który automatycznie zbiera dane o zużyciu energii, ale w RACI nadal jest zapisane, że specjalista ręcznie wprowadza dane z faktur.

Jak utrzymać RACI aktualnym?

Wprowadź formalny przegląd macierzy RACI przynajmniej raz w roku – najlepiej tuż po zakończeniu cyklu raportowego, gdy masz świeże doświadczenia. Zadaj sobie wtedy kilka prostych pytań:

• Czy przypisane odpowiedzialności były realistyczne?
• Gdzie pojawiły się największe opóźnienia i dlaczego?
• Które wskaźniki są już nieaktualne, a jakie trzeba dodać?
• Czy zmiany organizacyjne wpłynęły na dostępność osób w rolach RACI?

Dodatkowo, przeprowadzaj przegląd ad hoc po każdej większej zmianie: nowy zakład, przejęcie firmy, zmiana struktury działów, wdrożenie nowego systemu. Dzięki temu unikniesz sytuacji, w której przez 6 miesięcy nikt nie wie, kto jest odpowiedzialny za kluczowy wskaźnik.

Ignorowanie kultury organizacyjnej i oporu

Piąty, często niedoceniany błąd to brak uwzględnienia kultury organizacyjnej. Model RACI może świetnie działać w kulturze odpowiedzialności i transparentności, ale napotka na mur oporu w środowisku, gdzie ludzie nie są przyzwyczajeni do formalnych procesów albo gdzie panuje kultura „unikania odpowiedzialności”.

Jeśli w Twojej firmie nikt dotąd nie był rozliczany za jakość danych niefinansowych, wprowadzenie RACI będzie małą rewolucją. Ludzie będą się bronić, negocjować, próbować przerzucać odpowiedzialność na innych. To normalne – zmiana zawsze budzi opór.

Jak sobie z tym poradzić?

Po pierwsze, zadbaj o silne wsparcie ze strony zarządu. Jeśli prezes lub CFO publicznie komunikują, że mapowanie danych ESG i model RACI to priorytet firmy, opór maleje. Po drugie, wyjaśnij korzyści dla samych zespołów: „dzięki RACI przestaniecie dostawać chaotyczne maile z pytaniem o dane w ostatniej chwili – będziecie mieli jasny harmonogram i wiedzę, czego się od Was oczekuje”. Po trzecie, daj zespołom czas na naukę – pierwsze 3–6 miesięcy traktuj jako okres pilotażowy, w którym można popełniać błędy i dokonywać korekt.

Unikanie tych pięciu błędów to podstawa skutecznego wdrożenia modelu RACI w procesach ESG. Pamiętaj: to nie jest tylko projekt techniczny czy metodologiczny – to przede wszystkim projekt zmiany organizacyjnej, który wymaga czasu, komunikacji i cierpliwości.

Art. Partnera

Źródło grafiki: Canva Pro